Como tornar-se um líder estratégico de TI

Por Marina Lubinsky*, para CIO/EUA

Conheça a trajetória de uma CIO para elevar o prestígio de sua área e ocupar papel importante nas discussões estratégicas da empresa.

Antes que eu pudesse construir o valor da área de TI,  eu tive de entender, primeiramente, os objetivos de meus pares. Era tão importante para mim ter tempo para conversas pessoais como fazer com que minha equipe entregasse a tempo um projeto que realmente atendesse aos usuários e às necessidades dos clientes.

Tudo começou, claro, com a TI ganhando credibilidade. Isso levou muitos anos porque embora a base de um provedor confiável de soluções úteis é a credibilidade, foi muito importante ajudar os gestores de minha área a tornarem-se especialistas em negócios. Agora, eles compreendem perfeitamente o que a empresa e nossos clientes precisam.

Após estabelecermos um nível básico de confiança na TI, sentei-me com meus colegas de outros departamentos, incluindo a vice-presidente sênior de vendas, que me mostrou como ela e a sua equipe viam as coisas e como deseja melhorar. Conclui que se quisesse consolidar ainda mais a minha compreensão de outras funções, nessas reuniões e aumentar o valor da TI teria de ouvir usuários e clientes em todos os níveis.

Pessoalmente, me ajudou o fato de que o presidente da empresa era o meu ex-chefe, o CIO anterior de Oakwood. Ele tem sido um mentor importante para mim. Nem todo mundo tem esse tipo de conexão, mas eu acredito que é de vital importância encontrar alguém para ocupar esse papel se você estiver querendo dar um salto de credibilidade juntos aos seus parceiros e colegas.

Além de me dar conselhos, ele também garantiu que eu fizesse parte do comitê executivo, onde toda a estratégia da empresa é decidida e são desenhados os planos de ação. A confiança que ganhei me levou a esta posição, mas coube a mim mantê-la. Vivenciar como funciona o comitê tem sido uma lição importante. Nós não falamos sobre os planos de vendas ou da TI, mas sobre quais estratégias a empresa precisa para crescer e prestar um serviço melhor. As idéias de qualquer membro da comissão são bem-vindas.

No entanto, eu não queria contar apenas com a aprendizagem on-the-job. Eu procurei o programa de gestão na Kellogg School of Management da Universidade Northwestern, onde aprendi o valor da comunicação em rede e também a ouvir. Levar isso para o ambiente corporativo ajudou a não ser apenas uma a mais na mesa do comitê executivo  para ser uma participante estratégica ativa.

Ainda estou aprendendo o que posso fazer para avançar para melhorar o valor do meu papel na TI e do valor da unidade para a empresa. Mas sei que já consegui promover uma mudança significativa na minha abordagem e na compreensão de meus pares .

Em meio às dificuldades econômicas dos últimos anos nos Estados Unidos – com congelamento ou cortes orçamentais – consigo aprovar a substituição de um sistema legado importante. Isso aconteceu porque eu não vendi o projeto como algo importante para ser substituído para evitar a falha do sistema, mas como um upgrade necessário que ajudaria a empresa a avançar. O foco na estratégia e nos resultados que obtive me faz um líder empresarial e CIO mais valioso.

*Marina Lubinsky é vice-presidente sênior e CIO da Oakwood Worldwide, uma empresa de gestão de propriedade real. Ela também é membro  do CIO Executive Council.

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